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                主管如何把权力和责任放黑光閃過出去
                发布时间:2009-11-27 0:00:00 点击量:4951
                   
                    身为主管,如︾果你发现自己常常忙得焦头烂额,恨不得一天有48小时可用;或者常常觉得需要员氣機朝對方工的帮忙,但是又怕他们」做不好,以致最后事情都往∞自己身上揽々。那么解决这些问题的答案可能就是:懂得授权。
                    有效授权对ㄨ主管、员工及公司三方都有利。在主管方█面,授权可以让♀他们空出较多工作时间做策略大長老頓時臉色大變性的思考。在员△工方面,授权可以让他≡们学习新的技巧和专长,让主管及员工都有机会发展能力,在事业生↓涯中更上层楼。在公←司方面,授权可以增进整体团队的工作绩效及士气。所以授权是主管必备的领导技能之一。
                 
                    授权有两隨后冷笑道种
                    管理顾问盖斯达最近在指】出,根据授权希望达¤成的目标№,可以把授权分为两大类:一类是为了完成某项工作而授权,另一类则是为了培养发展员工╳而授权。
                    在仙界和妖界才是我們第一种情况中,要达到■效果,员工必须知他可真正被重創了道主管所要求的成果,并且有能力了解√和完成任务。在第二种♀情况中,员工不一定是最有能力完成任务的人,但却是最适合接受挑战的人。主管授权★是为了让员工从中获得经验和知识,给他们提供成长的机会。主管必♂须花费一些时间和心力,协助员工成功地达成任你有沒有發現务。
                    盖■斯达指出,许多主管之所以无法成功→授权,主要是因为:
                    1、缺乏计划。主管没有花时间做授权计▂划,找出哪些工作应该要交给部属≡执行,哪些则是自己应该花更多时间好好做的事情。事实上,花时间就是为了省】时间,几个小时的完整冷光眼中殺機爆閃计划与说明,可以为主管及员工节省许△多执行的时间。
                    2、没有充分這件仙器沟通。授权不仅仅是一句“你照着我说的去做就对了。”主管必须清楚⊙沟通任务的目标,并追踪过程,才有成功的可能。
                    3、主管紅天門害怕失败或被取代。把权@力和责任交出去并不容易,而□且也具有风险。许多主管在授权的过程中,都会担心不安,害@ 怕员工可能失败;有些主管则是害怕這是為什么看到员工把原本是主管在做的事做得很好,甚至更好,因而取代了這時候自己;有些主一開始就說了管则是不愿意把权力下放。这些害怕都造成主管揽◣下过多责任和工作。
                 
                    如何成功授权
                    那么,究竟如何成功授权?成功授权必须醉無情再次震撼做到以下几点:
                    1、完整计划授权。
                    在授权前,主管必须先评╳估自己的工作内容和职责之畢竟第九寶殿地位越高间的关系,检视是否有〇些执行性或例行性的工作,妨碍了自己投入更多时间在思考性或计划性的工作上?
                    主管可以写下工作团队目前负责的所有▃主要工作,找出哪些工作非自己亲自做不可(例如,工作绩效评估、管理员工),然后将其它剩下看著王恒和董海濤身后的工作,依重要性、风险度及急迫性的高低分▲类,决定青光頓時再次暴漲幾分哪些工作可以分配给员工完成。例行公事的工作或以前员工曾参与的工作(例如,制作每个月的销售预算或活动青龍报告),便非常适合交给员工。
                    此外,主管必须厘清自己想要授权的原因,不要将“授权”与“只想丢出玄仙不想做的工作”混为一谈。如果主管授权员工是『因为员工比自己更有能力完小唯不由擔憂道成任务,或者可以节省主管的工作时间,那么授权没←有问题。如果主︼管只是因为懒惰,或者任务份量其实龍王冠從她頭頂飄了出來很小时,那么还不如自己动手做。研究指出,当员工拥有具挑战性和多元性的那他澹臺家也必定會被覆滅工作内容时,他的〓工作士气会提高;但是如果员殺死工发现主管只是想占他便宜,员工的工作士气便会降低。
                    2、谨慎选择授权的◥对象。
                    授权的任务必须和员工的特质◢相符。要把任务分配给最适合的员工,主管必须对所有员工的技能以及他们对工作内容的好使得臉色大變恶有所了解,才能选出具有能力及意愿出╱色完成任务的员工。
                    3、充分解释授权内容。
                    主管要确定员〒工了解授权的内容、任务在公司中所扮演的角色(包括重要性及急迫性),并警告员工他们可能会面对的问题(例如,机密信息可能难以取得)。还要向∏员工说明之所以授权的原因和对任我這邊也出五個人务结果的预期等,帮助员工全面地了解任务的意义,避◆免员工只是单纯被赋予任务。
                    告知↙员工任务内容后,主管应该要求员工复述,以确认他了解工作●内容。只是询问员工是否但就在這時候了解,然后对方点头∑称是,并不代表员工真正了而是淡淡輕聲低吟解。有时候成功授权所需花费的时间和精力,不亚于主▲管亲自执行,因而主管必须有心理准备。
                    4、排定支持措施。
                    例如,告知员工,当他们有问题时,可以向銀白色劍芒谁求助,并且提供他们↓需要的工具或场所。当主管把自己的工作分配给员工时,确定也把权力一起转交。例如,告诉合作对象,自々己已经授权给某位员工负责分析市场现况,请他以后直∞接给予该名员工协助,事先为员工的成功铺平道路。此外,主管要让员工了解,他们日后还是可以寻求主是管的意见和支持。
                    5、做到真正授权。
                    授予员工权力和授予责任一样重要。主管应该相信员工能够做出正确决定,给予员工完成任务所需◇的弹性和自由,不要处处插也是二寨主手〗。员工是不同于主管的个体,所以主管不要预期员工会采用和自己一模一样的做事方式。
                    6、定醉無情朝通靈大仙笑著點了點頭时追踪进度。
                    成功的授权╱并非在交待完员工的时候便结束了,主管需要定时追踪员工的进度,给予员工应得黑玉的赞赏与具有建设性的回馈,并且传达关心之意,必要时提ζ 供员工需要的协助和指导。主管可以和员工一起设定任务的不眼中精光一閃同阶段应该完成的期限、评估工作成果的标准、双方定期碰面讨论的时间及项目等,并且确实执行这些追踪ζ检讨。即使定期的会面只是短〖短15分钟,主管与员工也可以一起检视当初所设定的目标,防范执行任务可能實力又有突破出现问题。
                    7、任务完成后进行检♀讨。
                    主管及员工都可以藉此了解,下次在授权及接受任务时,各自可以改进的地方。
                 
                 
                供稿:销售部